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acceptabilité. L’acceptabilité désigne la performance attendue d’une stratégie et sa capacité à répondre aux attentes des parties prenantes acheteurs. Les acheteurs sont les clients directs d’une organisation, mais pas nécessairement les clients finaux de son industrie acquisition. Une acquisition correspond au rachat d’une organisation par une autre organisation alliance. Une alliance est une collaboration entre deux organisations concurrentes analyse de champ de forces. Dans le cadre de la gestion du changement, une analyse de champ de forces identifie les forces qui facilitent le changement et celles qui l’entravent analyse SWOT. L’analyse SWOT résume les conclusions essentielles de l’analyse de l’environnement et de la capacité stratégique d’une organisation approche ressources et compétences. Selon l’approche ressources et compétences (ou resource-based view), l’avantage concurrentiel et la performance d’une organisation s’expliquent par la spécificité de ses capacités stratégiques avantage au premier entrant. L’avantage au premier entrant donne au concurrent qui est le premier à proposer une nouvelle offre un avantage sur ceux qui le suivent avantage concurrentiel. Un DAS détient un avantage concurrentiel lorsque l’écart entre la valeur qu’il créé pour ses clients et les coûts engagés pour cela est à la fois positif et supérieur à l’écart équivalent chez ses concurrents
barrières à l’entrée. Les barrières à l’entrée sont les facteurs que les entrants potentiels doivent surmonter pour pouvoir concurrencer les organisations déjà en place dans une industrie
CAGE. Afin d’évaluer la compatibilité entre une organisation et un pays, le modèle CAGE distingue la distance culturelle, la distance administrative, la distance géographique et la distance économique canevas stratégique. Un canevas stratégique compare les concurrents selon leur capacité à répondre aux attentes des clients, de manière à identifier de nouveaux espaces stratégiques capacité stratégique. La capacité stratégique d’une organisation résulte des ressources et compétences qui lui sont nécessaires pour survivre et prospérer capacités dynamiques. Les capacités dynamiques caractérisent l’aptitude d’une organisation à renouveler et à recréer ses compétences afin de répondre aux exigences d’un environnement mouvant capacités seuil. Les capacités seuil sont celles qui sont indispensables pour pouvoir intervenir sur un marché donné à parité avec les concurrents établis carte stratégique. Une carte stratégique combine une succession d’indicateurs de performance selon une logique qui contribue aux objectifs stratégiques cartographie des parties prenantes. La cartographie des parties prenantes identifie les attentes et le pouvoir de chaque groupe d’ayants droit, ce qui permet d’établir des priorités politiques chaîne de gouvernement. La chaîne de gouvernement montre les rôles et les interactions entre les différents acteurs impliqués dans le gouvernement d’une organisation chaîne de valeur. La chaîne de valeur décrit les différentes étapes permettant à une organisation d’obtenir une offre valorisée par ses clients champ sectoriel. Un champ sectoriel est une communauté d’organisations partageant le même système d’interprétation choix stratégiques. Les choix stratégiques concernent les options stratégiques envisageables pour une organisation, à la fois en termes d’orientations et de modalités permettant de les atteindre client stratégique. Le client stratégique est celui qui constitue la cible primordiale de la stratégie, car il a la plus forte influence sur la manière dont l’offre est achetée coercition. Dans le cadre de la gestion du changement, la coercition correspond à un changement imposé par une autorité hiérarchique formelle compétences. Les compétences sont les activités au travers desquelles une organisation utilise ou déploie ses ressources compétences fondamentales. Les compétences fondamentales sont des combinaisons de savoir-faire, d’activités et de ressources qui créent de la valeur pour les clients, permettent de différencier l’organisation de ses concurrents et peuvent potentiellement être déployés et étendus concurrence parfaite. La concurrence parfaite existe lorsque les barrières à l’entrée sont faibles, lorsque de nombreuses offres équivalentes sont en compétition et lorsque l’information sur les concurrents est librement accessible concurrents directs. Les concurrents directs sont les organisations qui proposent des produits ou services semblables aux mêmes clients configuration. Une configuration est un ensemble de composantes organisationnelles combinées au service d’une stratégie connaissances organisationnelles. Les connaissances organisationnelles résultent de l’intelligence collective accumulée au travers des systèmes formels et des routines informelles d’une organisation convergence. On parle de convergence lorsque des industries préalablement distinctes commencent à se chevaucher en termes d’activités, de technologies, de produits et de clients courbe d’expérience. La courbe d’expérience montre que le coût unitaire d’une offre décroît avec l’augmentation de son volume de production cumulé courbe de diffusion. La courbe de diffusion montre que l’adoption d’une innovation suit une forme en S : diffusion d’abord lente, puis accélération, enfin saturation de la demande croissance interne. La croissance interne – ou croissance organique – consiste à développer des stratégies à partir des propres capacités de l’organisation culture organisationnelle. La culture organisationnelle est un ensemble de croyances implicites et de comportements au travers desquels les individus donnent du sens au contexte organisationnel
décisions opérationnelles. Les décisions opérationnelles déterminent comment les différentes composantes de l’organisation (ressources, processus, savoir-faire des individus) déploient effectivement les stratégies définies au niveau global et au niveau des DAS délégation. Dans le cadre de la gestion du changement, la délégation implique la coordination du processus de changement par une autorité qui délègue en grande partie sa mise en œuvre dépendance de sentier. La dépendance de sentier décrit le fait que les événements et les décisions sont conditionnés par la succession d’événements et de décisions qui les ont précédés déploiement stratégique. Le déploiement stratégique consiste à mettre la stratégie en pratique dérive stratégique. La dérive stratégique est la tendance des stratégies à se développer de manière incrémentale à partir d’influences historiques et culturelles, ce qui peut empêcher l’organisation de suivre les évolutions de son environnement développement de marchés. Le développement de marchés consiste à proposer une offre existante sur de nouveaux marchés développement de produits. Le développement de produits consiste à proposer une offre nouvelle sur des marchés existants développeur. Un développeur est une direction générale qui cherche à utiliser ses propres compétences pour améliorer la performance de ses DAS diagnostic stratégique. Le diagnostic stratégique consiste à comprendre l’impact stratégique de l’environnement externe, de la capacité stratégique de l’organisation (ses ressources et compétences), de ses objectifs et de sa cultur diamant de Porter. Le diamant de Porter suggère que l’origine géographique des entreprises leur procure un avantage résultant de quatre facteurs : les facteurs spécifiques, la demande, la stimulation mutuelle entre industries et la structure de la concurrence diffusion. La diffusion est le processus par lequel les innovations se répandent auprès des utilisateurs dilemme. Dans la matrice BCG, un dilemme est un domaine d’activité suiveur sur un marché en croissance dilemme global-local. Le dilemme global-local désigne l’arbitrage entre la standardisation internationale des offres ou leur adaptation aux spécificités locales direction. Dans le cadre de la gestion du changement, la direction suppose le recours à l’autorité personnelle d’un responsable chargé de définir clairement l’orientation de la stratégie et la manière de la déployer direction de la stratégie. Une direction de la stratégie est composée d’individus dont la responsabilité formelle est de contribuer aux processus stratégiques diversification. La diversification consiste à élargir la gamme de produits ou de marchés sur laquelle intervient une organisation diversification conglomérale. La diversification conglomérale correspond au développement d’activités qui ne présentent aucun point commun avec les activités existantes diversification liée. La diversification liée correspond à un développement vers de nouvelles activités qui présentent des points communs avec les activités existantes domaine d’activité stratégique. Un domaine d’activité stratégique (DAS) – ou strategic business unit (SBU) – est une sous-partie de l’organisation à laquelle il est possible d’allouer ou de retirer des ressources de manière indépendante et qui correspond à une combinaison spécifique de facteurs clés de succès
économies de champ. Les économies de champ consistent à accroître l’efficience d’une organisation en appliquant ses ressources et compétences à de nouveaux marchés ou à de nouvelles offres écosystème d’affaires. Un écosystème d’affaires est une communauté de fournisseurs, de distributeurs et de concepteurs de produits ou services complémentaires à une offre définie par une entreprise dominante éducation. Dans le cadre de la gestion du changement, l’éducation consiste en l’explication des raisons du changement et des moyens de sa mise en œuvre efficacité. L’efficacité est le rapport entre les résultats atteints et les objectifs assignés efficience. L’efficience est le rapport entre les résultats atteints et les moyens utilisés entrepreneuriat social. L’entrepreneuriat social désigne la création d’organisations non lucratives qui mobilisent des idées et des ressources dans le but de résoudre des problèmes sociaux étalonnage. L’étalonnage – ou benchmarking – consiste à comparer la performance d’une organisation avec différentes pratiques de référence, internes ou externes à son industrie étoile. Dans la matrice BCG, une étoile (ou star) est un domaine d’activité leader sur un marché en croissance externalisation. L’externalisation consiste à confier à des prestataires externes des activités qui étaient auparavant réalisées en interne
facteurs clés de succès. Les facteurs clés de succès sont les éléments stratégiques qu’une organisation doit maîtriser afin de surpasser la concurrence faisabilité. La faisabilité consiste à déterminer si une organisation possède les ressources et compétences nécessaires au déploiement d’une stratégie filière. Une filière est la succession de liens interorganisationnels et d’activités nécessaires à la création d’une offre fournisseurs. Les fournisseurs approvisionnent une organisation avec ce dont elle a besoin pour produire ses propres biens ou services fusion. Une fusion est la décision mutuellement consentie par des organisations de partager leur possession
gains. Les gains sont les bénéfices que les parties prenantes d’une organisation peuvent espérer retirer d’une stratégie gestionnaire de portefeuille. Un gestionnaire de portefeuille est une direction générale qui agit pour le compte des marchés financiers ou des actionnaires gestionnaire de synergies. Un gestionnaire de synergies est une direction générale qui cherche à accroître la performance des DAS en s’appuyant sur leurs synergies gisement de valeur. Un gisement de valeur est une zone de la filière dans laquelle les profits sont particulièrement élevés gouvernement d’entreprise. Le gouvernement d’entreprise désigne les structures et les systèmes de contrôle qui définissent les responsabilités des managers à l’égard des parties prenantes d’une organisation groupes stratégiques. Au sein d’une industrie, les groupes stratégiques réunissent les organisations dont les caractéristiques stratégiques sont semblables, qui suivent des stratégies comparables ou qui s’appuient sur les mêmes facteurs de concurrence
hypercompétition. L’hypercompétition caractérise un environnement dans lequel la fréquence, l’amplitude et l’agressivité des interactions concurrentielles génèrent une situation de déséquilibre permanent
incrémentalisme logique. L’incrémentalisme logique est l’élaboration de la stratégie par l’expérimentation et l’apprentissage industrie. Une industrie est un groupe d’organisations proposant des offres étroitement substituables inimitable. Une capacité inimitable est difficile à obtenir ou à copier par les concurrents innovation. L’innovation implique la conversion de nouvelles connaissances dans un nouveau produit, un nouveau service ou un nouveau procédé, ainsi que la mise à disposition de cette nouvelle offre sur le marché innovation ouverte. Afin d’accélérer et de renforcer l’innovation, l’innovation ouverte implique des échanges de connaissances entre une organisation et son environnement innovation disruptive. Une innovation disruptive présente initialement une performance inférieure à celle des technologies existantes, mais elle finit pourtant par les supplanter intégration vers l’amont L’intégration vers l’amont consiste en un développement vers les étapes situées en amont de l’organisation dans la filière intégration vers l’aval. L’intégration vers l’aval consiste en un développement vers les étapes situées en aval de l’organisation dans la filière intégration verticale. L’intégration verticale désigne l’extension d’une organisation vers des activités adjacentes de sa filière, que ce soit vers l’amont ou vers l’aval internationalisation progressive. Le modèle d’internationalisation progressive est un processus séquentiel au travers duquel une organisation accroît graduellement son engagement envers ses nouveaux marchés grâce à l’accumulation de connaissances et au renforcement de compétences interprétation politique. L’interprétation politique postule que la stratégie résulte de processus de marchandage et de négociation entre des groupes d’intérêt internes et externes à l’organisation intrapreneuriat. L’intrapreneuriat – ou entrepreneuriat interne – consiste pour une organisation à permettre à ses membres de développer de nouvelles activités en interne, comme ils pourraient le faire en tant qu’entrepreneurs en externe
leadership. Dans le cadre de la gestion du changement, le leadership est la capacité à amener une organisation (ou un groupe au sein d’une organisation) à atteindre certains objectifs logique dominante. La logique dominante d’une organisation désigne les compétences de sa direction générale qui bénéficient à son portefeuille de DAS
marché. Un marché est un groupe de clients homogènes pour une offre spécifique (par exemple sur une zone géographique donnée) matrice attraits/atouts. La matrice attraits/atouts positionne chacun des DAS selon (a) l’attrait de leur marché et (b) les atouts concurrentiels de l’organisation sur ce marché matrice BCG. La matrice BCG positionne chacun des DAS selon (a) leur part de marché relative et (b) le taux de croissance de leur marché 7S de McKinsey. Le modèle des 7S de McKinsey souligne l’importance, dans une organisation, de l’adéquation entre la stratégie, la structure, les systèmes, le style, les savoir-faire, le personnel et les objectifs fondamentaux mécanismes de marché. Les mécanismes de marché impliquent un système formalisé de contractualisation pour l’obtention des ressources à l’intérieur d’une organisation mission. La mission d’une organisation est l’affirmation de son intention fondamentale et de sa raison d’être modalités de développement. Les modalités de développement sont les méthodes permettant de conduire une orientation stratégique modèle de Stratégique. Le modèle de Stratégique comprend le diagnostic stratégique (contexte), l’évaluation des choix stratégiques (contenu) et le déploiement stratégique (processus) modèle des 5 forces de la concurrence. Le modèle des 5 forces de la concurrence permet d’évaluer l’attractivité d’une industrie en termes d’intensité concurrentielle modèle économique. Un modèle économique – ou business model – décrit de quelle manière une organisation gère ses revenus et ses coûts par la combinaison de ses activités monopole. Un monopole est une industrie où n’intervient qu’un seul concurrent. L’intensité concurrentielle y est donc nulle
objectifs. Les objectifs sont l’affirmation des résultats spécifiques qui doivent être atteints par une organisation objectifs de performance. Les objectifs de performance concernent les résultats d’une organisation, comme la qualité, les prix ou le profit Océans Bleus. Les Océans Bleus sont de nouveaux espaces de marché où la concurrence est minime oligopole. Un oligopole est une industrie où n’interviennent que très peu de concurrents. L’intensité concurrentielle y est généralement faible et le pouvoir de négociation des acheteurs et des fournisseurs est limité organisation apprenante. Grâce à une culture qui encourage les débats et les défis, une organisation apprenante est capable de se régénérer continûment par la variété des connaissances, des expériences et des compétences organisation virtuelle. Une organisation virtuelle externalise sa chaîne de valeur auprès de plusieurs organisations capitalistiquement indépendantes
paradigme. Le paradigme désigne l’ensemble des convictions implicites partagées au sein d’une organisation partenariat. Un partenariat est une collaboration entre des organisations qui ne sont pas concurrentes participation. La participation consiste à impliquer dans la définition du processus de changement tous ceux qui en seront affectés parties prenantes. Les parties prenantes – ou ayants droit – sont les individus ou les groupes qui dépendent d’une organisation pour atteindre leurs propres buts et dont cette organisation dépend également pénétration de marché. La pénétration de marché consiste à augmenter la diffusion de l’offre existante sur les marchés actuels pertinence. La pertinence désigne l’adéquation entre une stratégie et les conclusions du diagnostic stratégique d’une organisation PESTEL. Le modèle PESTEL répartit les influences environnementales en six grandes catégories : politiques, économiques, sociologiques, technologiques, écologiques et légales plan de redressement. Dans le cadre de la gestion du changement, un plan de redressement est une opération de changement rapide consistant à réduire fortement les coûts et/ou à accroître significativement le chiffre d’affaires d’une organisation plan stratégique. Un plan stratégique fournit les données et les arguments en faveur d’une stratégie pour une organisation dans son ensemble planification. La planification consiste à spécifier et contrôler l’allocation des ressources, et à vérifier leur utilisation poids mort. Dans la matrice BCG, un poids mort est un domaine d’activité suiveur sur un marché statique ou en déclin point de bascule. Un point de bascule est le moment où la demande pour un produit ou un service connaît brutalement une croissance exponentielle pouvoir. Le pouvoir est la capacité des individus ou des groupes à persuader, inciter ou forcer les autres à modifier leur comportement prisme de la complexité. Selon le prisme de la complexité, la stratégie émerge de la variété et de la diversité qui irriguent et entourent l’organisation prisme de la méthode. Selon le prisme de la méthode, l’élaboration de la stratégie est un processus logique d’analyse et d’évaluation, permettant de formuler des orientations précises qui résultent d’un déploiement planifié prisme de l’expérience. Selon le prisme de l’expérience, la stratégie découle de schémas de pensée implicites et de routines d’actions individuelles et collectives prisme du discours. Selon le prisme du discours, le langage de la stratégie est utilisé par les managers pour persuader, accroître leur influence, leur pouvoir et leur légitimité en tant que stratèges prismes stratégiques. Les prismes stratégiques sont quatre points de vue au travers desquels les questions stratégiques peuvent être différemment interprétées projets stratégiques. Les projets stratégiques impliquent des équipes d’individus chargés de travailler à des questions stratégiques particulières sur une période de temps définie promotion d’un problème stratégique. La promotion d’un problème stratégique consiste à obtenir l’attention et l’appui des dirigeants, et d’autres parties prenantes influentes, au sujet d’une question stratégique particulière prospection globale. La prospection globale – ou global sourcing – consiste à acheter les services et les composants auprès des fournisseurs les plus appropriés à l’échelle mondiale, quelle que soit leur localisation
rapport stratégique. Un rapport stratégique fournit les données et les arguments en faveur d’une proposition stratégique particulière rare. Une capacité rare n’est possédée que par quelques organisations recette. Une recette est un ensemble de présupposés, de normes et de routines partagés au sein d’un champ sectoriel à propos des objectifs et des stratégies considérés comme appropriés responsabilité sociale de l’entreprise. La responsabilité sociale de l’entreprise est l’engagement des organisations à se comporter de manière éthique et à contribuer au développement économique tout en améliorant la qualité de vie de leurs salariés, de leur famille et de la société au sens large ressources. Les ressources sont les actifs qu’une organisation détient ou qu’elle est capable de mobiliser risque. Le risque désigne la probabilité et les conséquences de l’échec d’une stratégie
scénario. Un scénario est une représentation plausible de différents futurs envisageables, obtenue à partir de la combinaison de variables pivot incertaines segmentation stratégique. La segmentation stratégique consiste à subdiviser une organisation en domaines d’activité stratégique segment de marché. Un segment de marché est un groupe de clients ou d’utilisateurs dont les besoins spécifiques diffèrent de ceux des autres clients ou utilisateurs présents sur le marché séminaires de réflexion stratégique. Les séminaires de réflexion stratégique réunissent, le plus souvent hors de leur lieu de travail, des groupes de dirigeants qui réfléchissent de manière intensive pendant un jour ou deux sur la stratégie de leur organisation stratégie. La stratégie est l’orientation à long terme d’une organisation stratégie d’entreprise. La stratégie d’entreprise concerne le dessein et le périmètre d’une organisation dans sa globalité et la manière dont elle ajoute de la valeur à ses différentes activités stratégie d’épuration. La stratégie d’épuration consiste à proposer, pour un prix réduit, une offre dont la valeur est inférieure à celle des concurrents stratégie de différenciation. La stratégie de différenciation consiste à proposer une offre dont la valeur est différente de celle des offres des concurrents stratégie de focalisation. La stratégie de focalisation – ou stratégie de niche – consiste à proposer une offre très fortement différenciée qui ne peut attirer qu’une frange de clientèle stratégie de prix. La stratégie de prix consiste à proposer pour un prix inférieur une offre dont la valeur est comparable à celle des concurrents stratégie de sophistication. La stratégie de sophistication consiste à proposer un produit ou service dont la valeur est jugée supérieure à celle des offres concurrentes stratégie délibérée. Une stratégie délibérée est l’expression de l’orientation intentionnellement formulée ou planifiée par les managers stratégie émergente. La b>stratégie émergente résulte d’une série de décisions, selon un schéma qui prend son sens au cours du temps stratégie globale. Une stratégie globale implique une forte coordination de multiples activités géographiquement dispersées dans de nombreux pays de par le monde stratégie internationale. La stratégie internationale comprend toute une gamme d’options permettant à une organisation d’intervenir en dehors de son pays d’origine stratégie par domaine d’activité. La stratégie par domaine d’activité consiste à identifier les facteurs clés de succès sur un marché particulier stratégies concurrentielles (ou stratégies génériques). Les stratégies concurrentielles (ou stratégies génériques) sont les positionnements (réduction de prix, différenciation, focalisation) qui permettent d’obtenir un avantage concurrentiel au niveau d’un domaine d’activité stratégique structure divisionnelle. Une structure divisionnelle est composée de divisions par produits, clients ou zones géographiques structure fonctionnelle. Une structure fonctionnelle répartit les responsabilités selon les fonctions essentielles à une organisation, telles que conception, production et commercialisation structures organisationnelles. Les structures organisationnelles donnent aux individus des rôles formellement définis, des responsabilités et des positions hiérarchiques structure matricielle. Une structure matricielle résulte du croisement de divisions produits et de divisions géographiques, ou d’une structure fonctionnelle avec une structure divisionnelle structure par projets. Une structure par projets est une structure par équipes temporaires, dédiées à un projet et dissoutes une fois que celui-ci est achevé structure transnationale. Une structure transnationale conjugue la réactivité locale avec la coordination globale substituts. Les substituts peuvent réduire la demande pour une catégorie de produits ou services en captant les attentes des clients supervision directe. La supervision directe correspond au contrôle direct de l’allocation des ressources par un ou plusieurs individus symboles. Les symboles sont des objets, des événements, des actes ou des individus qui expriment plus que leur réalité intrinsèque synergie. Une synergie correspond à la situation où les chaînes de valeur de plusieurs DAS présentent au moins un maillon commun?; leur performance combinée est alors supérieure à la somme de leurs performances individuelles systèmes culturels. Les systèmes culturels visent à aligner les comportements avec les objectifs d’une organisation systèmes organisationnels.Les systèmes organisationnels assistent et contrôlent les individus dans leurs tâches et leurs responsabilités
tableau de bord prospectif. Un tableau de bord prospectif – ou balanced scorecard – combine des objectifs de perfomance qualitatifs et quantitatifs test d’hypothèse. Le test d’hypothèse est une méthode utilisée dans le cadre des projets stratégiques afin d’établir des priorités dans la recherche d’options théorie des jeux. La théorie des jeux encourage l’organisation à anticiper les manœuvres de ses concurrents avant d’envisager sa propre stratégie tissu culturel. Le tissu culturel est une représentation des manifestations physiques et symboliques du paradigme d’une organisation
vache à lait Dans la matrice BCG, une vache à lait est un domaine d’activité leader sur un marché mature valeur. La valeur d’une offre est le prix qu’un client est prêt à payer pour l’obtenir valeurs fondamentales. Les valeurs fondamentales sont les principes qui sous-tendent la stratégie d’une organisation et définissent de quelle manière elle devrait agir variables pivot. Les variables pivot sont les facteurs susceptibles d’affecter significativement la structure d’une industrie ou d’un marché verrouillage. Le verrouillage consiste pour une organisation à rendre ses clients dépendants de son offre, si bien qu’ils devront supporter des coûts de transfert élevés pour changer de fournisseur vision. La vision d’une organisation décrit ce qu’elle aspire à devenir
Yip. Selon le modèle de Yip, les stratégies internationales sont déterminées par des facteurs de marché, des facteurs de coûts, des facteurs réglementaires et des facteurs concurrentiels A | B | C | D | E | F | G | H | I | J | K | L | M | N | O | P | Q | R | S | T | U | V | W | X | Y | Z |